Unternehmen 21

Wenn Menschen in sich auch die Fähigkeiten der 3. Säule ausbilden und die Fähigkeiten der anderen beiden Säulen entsprechend anpassen, dann wollen sie auch gerne an ihrem Arbeitsplatz die neuen Fähigkeiten anwenden. Heutzutage praktizierte Formen wie z. B. das Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Verhältnis und die Lohnzahlung sind von Menschen geformt, die auf zwei Fähigkeitssäulen zurückgreifen konnten. Diese Formen sind unpassend für Menschen, die auch die dritte Fähigkeitssäule ausbilden. Im Konzept Unternehmen 21 habe ich versucht, ein solches Konzept zu erstellen, das Menschen des 21. Jahrhunderts befriedigen kann. Bestandteile sind: Teilen im Wirtschaftlichen, Mitbestimmung im Rechtlichen und Mitbeteiligung und Souveränität im Konzeptionellen. Weiter sind Techniken wie Winner–Winner- Lösungen, Soft Skills, Mediation, Qualitäts-Entwicklung  u. a. sehr wichtig.

Konzept Unternehmen 21

Vorausgeschickt:

Hier wird das Konzept einer Mitarbeitergesellschaft oder Mitarbeiter- Kapitalgesellschaft beschrieben. Mitarbeitergesellschaft wird hier anders verstanden, als es schon gebraucht wird. Gebraucht wird der Begriff als „Gesellschaft für Mitarbeiter“, also nach Entlassungen wird eine Auffanggesellschaft gegründet, in der für Mitarbeiter eine Weiterbeschäftigung angeboten wird. Die Mitarbeiter werden dabei nicht in den Kreis der Souveräne (z. B. Gesellschafter-Versammlung) hineingelassen.
In dem hier vorgelegten Konzept handelt es sich um eine Gesellschaft von Mitarbeitern. Die Mitarbeiter sind, neben anderen wie z. B. Eigenkapitalgebern, Souveräne der Gesellschaft geworden. Auch handelt es sich um eine auf Dauer errichtete und für alle Bereiche geeignete Gesellschaftsform. Dadurch kann Mitbestimmung vollumfänglich verwirklicht werden.
Der Autor ist der Auffassung, dass dies erst jetzt anfänglich möglich ist, da eine neue Fähigkeit beginnt, von immer mehr Menschen ergriffen zu werden. Diese Fähigkeit wird Empathie genannt. Erst durch die Fähigkeit der Empathie ist es Menschengruppen möglich,  die unterschiedlichsten Bedürfnisse von z. B. Kapitalgebern und Mitarbeitern für alle zufriedenstellend zu erfüllen. Mediatoren, Klärungshelfer und Vermittler haben als Spezialisten diese Fähigkeit erworben. Mit der Zeit werden diese Fähigkeiten immer mehr allgemeine Fähigkeiten werden. In einem Unternehmen, das sich nach dem hier beschriebenen Konzept formen will, wird es nötig sein, dass alle Beteiligten sich fortbilden. Dieses kann z. B. im Rahmen einer Qualitäts-Entwicklung geschehen. Dabei sollten Techniken erlernt werden, die Mediatoren, Klärungshelfer und Vermittler anwenden.

Beschreibung:

Diese Mitarbeitergesellschaft ist ähnlich aufgebaut wie eine Kapitalgesellschaft, sie wird ähnlich geführt wie eine Kapitalgesellschaft, sie hat allerdings auch Unterschiede. Diese sind insbesondere in der Zusammensetzung der Gesellschafterversammlung zu finden, in der Gehaltsberechnung und den empathischen Fähigkeiten der beteiligten Menschen.

Alle unbefristet angestellten Mitarbeiter haben bei dieser Gesellschaft keinen Anspruch auf ein Gehalt in einer bestimmten Euro-Größe, sondern einen Anspruch auf einen gewissen Anteil des zu verteilenden „Kuchens“. Zu verteilen ist nur Geld, das verdient und vorhanden ist. Ein Vorschlag, dieses umzusetzen, ist folgender: Die bisherige Tarifliste wird so umgewandelt, dass alle Euro-Zeichen gelöscht werden und stattdessen, an die Stelle des Euro-Zeichens, der Begriff „Gehaltspunkt“ kommt. Ich verdiene also nicht mehr 2.000 Euro pro Monat, sondern 2.000 Gehaltspunkte. Am Jahresende wird berechnet, wie viel Euro ein Gehaltspunkt in diesem Jahr erreicht hat. Das Jahr über erhalte ich natürlich Abschlagszahlungen auf mein zu erwartendes Jahreseinkommen. Im ersten Jahr wird kalkulatorisch angestrebt, dass ein Gehaltspunkt mindestens einen Euro Wert erreicht, in späteren Jahren wird der Euro-Wert eines Gehaltspunktes mit der Inflation steigen. Die Berechnung kann folgendermaßen vorgenommen werden: Im Jahresabschluss wird festgestellt, wie viel Geld für alle ertragsabhängig Bezahlten zur Verfügung steht. Dieses Geld wird nach einem im Voraus festgelegten Verteilungsschlüssel auf alle ertragsabhängigen Gruppen verteilt: z. B. ertragsabhängige Gehaltsempfänger und ertragsabhängige Zinsempfänger (Eigenkapital). Nun steht ein Budget zur Verfügung für alle ertragsabhängig bezahlten Mitarbeiter. Durch die Addition der Gehaltspunkte aller Monate aller ertragsabhängig bezahlten Mitarbeiter ergibt sich die Forderung der Gehaltspunkte. Dividiert man das Euro-Budget durch die Summe aller Gehaltspunkte, so bekommt man den Wert für einen Gehaltspunkt in diesem Jahr. Multipliziert man die summierten Gehaltspunkte eines Mitarbeiters mit dem Wert eines Gehaltspunktes, so bekommt man das Jahreseinkommen in Euro dieses Mitarbeiters. Die Differenz zu den Abschlägen des vergangenen Jahres wird nun noch ausgezahlt. Damit hat der Mitarbeiter sein ertragsabhängiges Jahresgehalt erhalten

Alle ertragsabhängig bezahlten Mitarbeiter bekommen ein Stimmrecht in dem höchsten Gremium des Unternehmens (Souverän-Gremium), neben den Stimmen der ertragsabhängig bezahlten Zinsempfänger (Eigenkapital). Der Stimmenanteil sollte an dem tatsächlich getragen Risiko ausgerichtet sein. Es gibt das Substanzrisiko (Verlust der Kapitalsubstanz) nur beim Kapital, das Arbeitsplatzrisiko (Verlust des Arbeitsplatzes) nur bei den Mitarbeitern und das Ertragsrisiko (wenig oder kaum Ertrag / Gehalt auf Grund eines schlechten Betriebsergebnisses) bei allen Risikotragenden. Mit dieser Regelung haben alle Mitarbeiter mit unbefristetem Arbeitsvertrag das volle Mitbestimmungsrecht, die Eigenkapitalgeber auch.

Im Gesellschaftervertrag müssen die Details des Stimmrechts und der Geldverteilung zwischen den Gruppen beschrieben sein. Stille Reserven sind in dieser Rechtsform zu vermeiden, die Gesellschafterversammlung kann aber beschließen, dass ein Teil der Bezüge in Anteile umgewandelt wird. Im Arbeitsvertrag eines ertragsabhängig bezahlten Mitarbeiters müssen sein Stimmrecht und seine Gehaltsformel beschrieben sein.

Ein solches Unternehmen sollte unbedingt an einem Qualitätsentwicklungs-Verfahren teilnehmen. Wichtig ist, dass dieses Qualitätsentwicklungs-Verfahren ganzheitlich ausgerichtet ist und insbesondere, dass das Verfahren die Selbst- und Mitgefühls-Fähigkeiten der beteiligten Menschen fördert und stärkt und sie mit dem Können und dem Wissen zusammen weiterentwickelt. Das Qualitätsentwicklungsverfahren „Wege zur Qualität“ ist ein solches Beispiel. Die von Marshall Rosenberg begründete „Gewaltfreie Kommunikation“ (gewaltfrei.de oder cnvc.org), die verschiedenen Kommunikations- und Beziehungsmodelle von Friedemann Schulz von Thun (schulz-von-thun.de) u. a. sind sehr hilfreich, um die Fähigkeiten und Techniken der Empathie zu erlernen.

Dieses Unternehmenskonzept ist für alle Arten von Betrieben geeignet, in denen eine volle Mitbestimmung der Mitarbeiter angestrebt oder für gut erachtet wird. Zu denken ist da zum Beispiel an städtische Unternehmen, Industriebetriebe, soziale Einrichtungen freier Träger  und selbstverwaltete Unternehmen. Auch ein Familienunternehmen, bei dem die nächste Generation der Familie nicht in die Leitung des Unternehmens einsteigen will und der jetzige Unternehmer sich in seinen Ruhestand zurückziehen möchte, kann von diesem Konzept profitieren. Bis jetzt steht der Familie nur die Möglichkeit offen, das Unternehmen zu verkaufen, eventuell an einen Investor aus einem Steuerparadies. Es kann sich bald herausstellen, dass der Investor aus dem Steuerparadies zu der Spezies „Heuschrecke“ gehört und dass er nur an Geld interessiert ist, nicht an den Bedürfnissen der Kunden und nicht an den Bedürfnissen der Mitarbeiter, so wie es dem Unternehmen „Grohe Armaturen“ ergangen ist. Ja, es ist sogar gut möglich, dass der Investor gar nicht auf die Idee kommt, er hätte etwas mit den Bedürfnissen der Kunden oder Mitarbeiter des Unternehmens zu tun. Er hat keine Bindung zu dem Unternehmen – oder besser gesagt- er hat nur eine rationale, auf Gewinnstreben ausgerichtete Verbindung zu „seinem“ Unternehmen. Eine Bindung zu den Vorgängen, die auf dem Unternehmensgelände stattfinden, zu den Menschen, die dort ein und aus gehen, eine Bindung zu den Kunden, die die Produkte kaufen, kann er von seinem Steuerparadies aus gar nicht haben. Er ist ein denkbar schlechter Nachfolger für einen Unternehmer, der täglich auf das Firmengelände geht, um dort zu arbeiten, der seinen Mitarbeitern begegnet und erfährt, wie es ihnen geht, der mit seinen Kunden spricht und ihre Bedürfnisse kennt, der auf mehrfache Weise Bindungen zu seinem Unternehmen hat. Auch diesen Unternehmern möchte dieses hier beschriebene Unternehmenskonzept die Möglichkeit geben, die Verantwortung für ihr Unternehmen in die Hände der Menschen zu geben, die mit ihnen zusammen das Unternehmen aufgebaut haben: den Mitarbeitern. Auch für andere Unternehmen kann diese Rechtsform die richtige sein. Dieses Konzept möchte denjenigen Menschen zur Verfügung stehen, die auf der Suche sind nach dem passenden Konzept für ihr Unternehmen.

Wie sieht es für einen Mitarbeiter oder einen Geldgeber in dieser Rechtsform-Variante aus? Der Mitarbeiter wählt in dem Souverän-Gremium die Geschäftsführung oder den Vorstand. Er wirkt an allen Beschlüssen des Souverän-Gremiums mit, z. B. an Grundsatzentscheidungen des Unternehmens. Wird erweitert, wird verkleinert, kommt ein neuer Standort dazu, wird modernisiert, wie wird modernisiert usw. Im Souverän-Gremium beschließt der Mitarbeiter das Budget mit für das Folgejahr, nimmt den Jahresabschluss an für das vergangene Jahr und entlastet den Vorstand oder die Geschäftsführung – oder auch nicht. Er ist nun Souverän und sollte sich dies auch nicht nehmen lassen. Eine Geschäftsführung wird immer in erster Linie die Interessen derer berücksichtigen, die sie gewählt haben und denen sie Rechenschaft abzulegen hat. In diesem Fall sind es auch die Mitarbeiter, die in den Vorzug dieser erstrangigen Behandlung kommen. Ihr Verdienst ist vermutlich höher als jetzt und hängt von Entscheidungen ab, an denen sie mitgewirkt haben.

Für die Eigenkapitalgeber ist die größte Änderung die, dass das Risiko viel breiter verteilt ist und ein Verlust eigentlich gar nicht mehr eintreten kann. Durch die Reduzierung des Verlustrisikos sollte die Eigenkapital-Verzinsung geringer ausfallen, aber stetiger sein. Neu ist, dass die Mitarbeiter nicht mehr als „Gegner“ (wenn das Gehalt erhöht wird, reduziert das den Gewinn) anzusehen sind, sondern als Partner (wenn der Gewinn höher ist, dann bekommen Eigenkapitalgeber und Mitarbeiter mehr). Für Fremdkapitalgeber ist so ein Unternehmen mit weniger Risiko behaftet, da das Risiko viel breiter gestreut ist. Ausfälle werden nahezu gegen Null gehen.

Dieses Konzept muss noch im Detail ausgearbeitet werden. Dieses kann ich nicht alleine tun. Ich wünsche mir Mitstreiter, die dieses Konzept in ihren Unternehmen anwenden wollen, weil sie spüren, dass es passender für sie ist als bestehende Konzepte. Gemeinsam können die noch fehlenden Details erarbeitet, in der Praxis erprobt und gegebenenfalls korrigiert werden.

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